KKS kurumsal sosyal sorumluluk proje tasarımınız için CONSULTURK.NET

Rekabet Avantajı ile Kurumsal Sosyal Sorumluluk Arasındaki Bağlantınızı CONSULTURK.NET kuruyor

Devletler, aktivistler ve medya, şirketlerden faaliyetlerinin sosyal sonuçları hakkında hesap sormak konusunda ustalaştı. Sayısız organizasyon, şirketleri kurumsal sosyal sorumluluk (KSS) performanslarına göre sıralıyor ve bazen tartışmalı metodolojilerin kullanılmasına karşın bu sıralamalar kamuoyunda hayli ilgi görüyor. Sonuç olarak, KSS, tüm ülkelerdeki iş dünyası liderlerinin kaçınılmaz bir önceliği haline geldi.
Çok sayıda şirket, daha şimdiden faaliyetlerinin sosyal ve çevresel etkilerini iyileştirmek için, pek çok şey yapmış durumda. Ama bu çabalar, iki nedenle, sahip olabilecekleri verimlilik düzeyinin uzağında kalıyor. Birincisi, birbirlerine bağımlı olmalarına karşın, işletmeler ile toplum karşı karşıya konuyor. İkincisi, şirketler, kurumsal sosyal sorumluluğu, kendi stratejilerine en uygun şekilde değil, genel geçer biçimlerde ele almaya zorlanıyor.
KSS ile ilgili egemen yaklaşımların parça parça yapıda olması ve iş stratejileriyle bağlantısızlığı, şirketlerin topluma yararlı olmalarını sağlayabilecek en büyük fırsatların görülememesine yol açıyor. Oysa şirketler, sosyal sorumluluk için yapabileceklerini değerlendirirken, ana faaliyet konularıyla ilgili tercihlerini merkeze yerleştirseler, KSS’nin bir maliyet, kısıt ya da hayırseverlik faaliyeti olmanın ötesinde, bir fırsat, inovasyon ve rekabet avantajı kaynağı olabileceğini keşfedebilirler.
Bu yazıda, şirketler ile toplum arasındaki ilişkiye, kurumsal başarı ile toplumsal refahı sıfır toplamlı bir oyun olarak görmeyen yeni bir bakış açısıyla yaklaşılmasını önereceğiz.
Kurumsal sosyal sorumluluğun ortaya çıkışı
Şirketlerin KSS’ye giderek daha fazla önem vermeleri, tümüyle gönüllü bir şekilde olmadı. Çoğu şirket, geçmişte iş sorumluluklarını birer parçası olarak görmedikleri başlıklarda beklemedikleri toplumsal tepkilerle karşılaştıktan sonra, bu başlığa eğildi. Örneğin, Nike, 1990’ların başında, New York Times ile başka medya organlarında Endonezya’daki tedarikçilerinin işçileri kötü koşullarda çalıştırdıklarına ilişkin haberlerin çıkmasından sonra, yaygın bir tüketici boykotuyla karşılaştı. 1995’te, Shell’in Kuzey Denizi’ndeki eski bir petrol kulesi olan Brent Spar’ı batırmaya karar vermesi, Greenpeace’in protestolarına ve konunun uluslararası medyanın manşetlerine taşınmasına yol açtı. İlaç şirketleri, ilgili ilaçların kendi birincil üretim hatlarından ve piyasalarından çoktan kaldırılmış olmasına karşın, Afrika’daki AIDS salgınına karşılık vermelerinin beklendiğini keşfetti. Fast-food ve paketlenmiş gıda üreticileri, şişmanlık ve kötü beslenmeden sorumlu tutuluyor.
Sağcısıyla solcusuyla her türden sivil organizasyon, şirketler üzerinde kamuoyu baskısı yaratmak konusunda çok daha saldırgan ve etkili olmaya başladı. Sivil eylemciler, bir soruna dikkat çekmek için, o sorun üzerindeki etkisi sınırlı olsa bile, en göz önündeki ve başarılı şirketleri hedef alabiliyor. Örneğin, dünyanın en büyük şişelenmiş su satıcısı Nestle, temiz suya erişim hakkındaki küresel tartışmanın temel hedefi haline geldi. Oysa Nestle’nin şişelenmiş su satışları dünya temiz su arzının yalnızca yüzde 0,0008’ini tüketiyor. Her yıl dünya arzının yüzde 70’ini tüketen verimsiz tarımsal sulama faaliyetleri daha acil bir sorun oluştursa da, bu sorunla ilişkisi kurulabilecek uygun çokuluslu şirket bulunmuyor.
KSS ile ilgili tartışmalar, şirket yönetim kurullarına kadar girdi. 2005 yılında, çalışma koşullarından küresel ısınmaya, KSS ile ilgili konularda 360 farklı genel kurul kararı alındı. Giderek daha fazla ülkede sosyal sorumluluk raporlarının hazırlanması yasal bir zorunluluğa dönüşüyor. Örneğin, İngiltere’de, görüşülmeyi bekleyen bir yasa teklifi, halka açık tüm şirketlerin yıllık raporlarında etik, sosyal ve çevresel risklerin açıklanmasını öngörüyor. Bu baskılar, harici hak sahiplerinin şirketleri toplumsal konularda ne oranda sorumluluk sahibi kılmaya çalıştıklarını ve kabul edilemez sayılan işler yapan şirketlerin ne kadar büyük mali risklerle karşı karşıya kalabileceklerini açıkça gösteriyor.
Şirketler, risklerin farkına varmakla birlikte, ne yapmaları gerektiği konusunda açık fikirlere sahip değil. Nitekim, en yaygın kurumsal refleks, stratejik ya da işlevsel olmaktan çok kozmetik, halkla ilişkiler faaliyetleri ve medya kampanyaları yardımıyla, şirketlerin sosyal ve çevresel iyi uygulamalarını gösteren cilalı KSS raporları hazırlanıyor. 2005 yılında, en büyük 250 çokuluslu şirketin yüzde 64’ü, ya yıllık raporları içinde ya da çoğunun yaptığı gibi ayrı sürdürülebilirlik raporları kapsamında KSS raporlarına yer verdi. Bu da yeni bir rapor yazıcılığı sektörünün ortaya çıkmasını sağladı.
KSS hakkındaki en önemli dört gerekçe
Kabaca ele alırsak, KSS savunucuları, dört temel gerekçe ileri sürüyor: Ahlaki yükümlülük, sürdürülebilirlik, faaliyet lisansı ve itibar. Şirketlerin iyi yurttaşlar olma ve “doğru şeyleri yapma” görevlerinin bulunduğu tezine dayanan ahlaki gerekçe, ABD’deki kar amacı gütmeyen en önemli KSS derneği olan Business for Social Responsibility’nin temel varlık nedeni. Dernek, üyelerinden, “ticari başarılara, etik değerleri öne çıkaran ve insanlara, topluluklara ve doğal çevreye saygılı yollarla ulaşmalarını” istiyor. Sürdürülebilirlik, çevre ve topluluk yönetimini öne çıkarıyor. Sürdürülebilirliğin mükemmel bir tanımı 1980’lerde Norveç Başbakanı Gro Harlem Brundtland tarafından yapılmış ve Dünya Sürdürülebilir Kalkınma İş Konseyi tarafından kullanılmıştı: “Bugünün ihtiyaçlarını, gelecek kuşakların kendi ihtiyaçlarını karşılama yeteneğini tehlikeye atmadan karşılamak.” Faaliyet lisansı kavramı, her bir şirketin iş yapmak için devletlerden, topluluklardan ve diğer sayısız hak sahibinden zımni ya da açık bir izin alması gerektiği olgusundan türüyor. Son olarak, itibar, pek çok şirket açısından, KSS girişimlerinin şirketin imajını iyileştireceği, markasını güçlendireceği, moral değerleri canlandıracağı ve hatta hisse senetlerinin değerini yükselteceği anlamına geliyor. Bu gerekçeler, konu hakkındaki düşünceleri derinleştirmekle birlikte, şirket liderlerinin yapması gereken zor seçimler konusunda yeterli desteği sağlamıyor. Her bir yaklaşımın pratikte kısıtları var.
KSS alanında ahlaki zorunluluklar önemli bir ağırlık sahibi. Mali tabloların hazırlanmasında dürüstlük ve yasalara uygun faaliyetlerde bulunma gibi bazı ahlaki kaygıları anlamak ve uygulamak kolay. Ahlaki zorunluluklar, doğaları gereği, mutlak emirlerdir. Ancak, kurumsal sosyal seçimlerin çoğu, çelişen değerlerin, çıkarların ve maliyetlerin dengelenmesini içerir. Örneğin, Google’ın yakın geçmişte Çin’e girişi, ABD’li müşterilerinin sansüre duyduğu nefret ile Çin devletinin dayattığı yasal kısıtlar arasında uzlaşmaz bir çelişkiye yol açtı. Sosyal yararları kendi aralarında ya da maliyetleriyle karşılaştırmalı olarak ağırlıklandıran bir ahlaki hesaplama yönteminin geliştirilmesi gerekiyor. Ahlaki ilkeler, bir ilaç şirketinin gelirlerini bugünün yoksullarına yönelik destekleyici sağlık hizmetleri sunma, gelecek için tedavi yöntemleri geliştirme ve yatırımcılarına kar payı sağlama gibi seçenekler arasında ne şekilde dağıtacağını söylemez.
Sürdürülebilirlik ilkesi, aydınlanmış öz-çıkara dayanır ve üçlü bilanço olarak anılan ekonomik, sosyal ve çevresel performans değerlendirmelerini gerektirir. Bir başka deyişle, şirketler, topluma zarar veren ya da çevresel savurganlığa yol açan kısa vadeli davranışlardan kaçınarak, uzun vadeli ekonomik performansı güvence altına alacak şekilde hareket etmelidir. Bir şirketin ekonomik ya da hukuki çıkarlarıyla çakıştığında, bu ilkeyi uygulamak kolaylaşır. Örneğin, DuPont, 1990’dan bu yana enerji kullanımında 2 milyar dolardan fazla tasarruf sağladı. McDonald’s, yiyecek maddelerini paketlemek için kullandığı malzemeleri değiştirerek, katı atıklarını yüzde 30 oranında azalttı. Bunlar, çevresel yararlarından tümüyle bağımsız bir şekilde alınmış akıllıca ticari kararlardı. Ancak, sürdürülebilirlik kavramı, başka alanlarda belirsizleşebilir, hatta anlamsızlaşabilir. Şeffaflığın yolsuzluktan daha “sürdürülebilir” olduğu söylenebilir. İyi istihdam politikaları, düşük ücretle işçi çalıştırmaktan daha “sürdürülebilir”dir. Yardımseverlik, bir toplumun sürdürülebilirliğine katkıda bulunabilir. Ne var ki, bu iddialar, doğru olsa bile, uzun dönemli hedefler ile bunların kısa dönemli maliyetleri arasındaki dengenin ne şekilde kurulacağı konusunda pek az şey söyler. Sürdürülebilirlik okulu, bu türden ikilemler hakkındaki soruların yanıtlanmasını sağlayacak bir çerçeve sunmaz. Stratejik bir KSS kavrayışına sahip olmayan yöneticiler, bu tür maliyetleri erteleme eğilimi gösterir. Ama bu da, sonrasında şirketin toplumsal yükümlülüklerini yerine getirmediği hükmüne varılırsa, daha büyük maliyetler doğurabilir.
Faaliyet lisansı yaklaşımı ise çok daha pragmatiktir. Şirketlere, hak sahiplerini ilgilendiren toplumsal sorunları belirlemenin ve bunlar hakkında karar almanın somut bir yolunu sunar. Dahası, bu yaklaşım, düzenleyicilerle, yerel halkla ve aktivistlerle yapıcı bir diyaloğu teşvik eder. Bu da özellikle madencilik alanında ve katı düzenlemelere konu olan sektörlerde faaliyet gösteren ve devletten onay almaya ihtiyaç duyan şirketler için önemli. Aynı nedenle, söz konusu yaklaşım, riskli ya da çevreye zarar veren faaliyetlerde bulundukları için komşularının rızasına ihtiyaç duyan şirketler (örneğin kimyasal madde üreticileri) arasında daha yaygın. Ancak, hak sahiplerini tatmin etmeye çalışan şirketler, KSS gündemlerinin kontrolünü kendi dışlarındaki unsurlara bırakmış oluyor. Hak sahiplerinin görüşleri tabii ki önemlidir; ama bu gruplar bir şirketin yeteneklerini, rekabetteki konumunu ya da ikilemlerini hiçbir zaman tam olarak anlayamaz. Ayrıca, hak sahibi grupların belirli bir konudaki kararlılığı, bu konunun şirket ya da dünya içinde önemli olduğu anlamına gelmeyebilir. KSS’yi baskı gruplarını yatıştırmanın aracı olarak gören şirketler, sıklıkla, bu yaklaşımın bir dizi kısa vadeli savunmacı tepkiye yol açtığını görür. Tepkileri yatıştırmaya yönelik hiç bitmeyen halkla ilişkiler faaliyetleri, çok sınırlı bir toplumsal değer üretirken işletmelere herhangi stratejik yarar sağlamaz.
İtibar argümanı ise, stratejik yarar hedefini barındırmakla birlikte, bunu çok ender olarak sağlar. İtibarla ilgili kaygılar, faaliyet lisansı örneğinde olduğu gibi, dışarıdaki izleyicilerin tatmin edilmesine yöneliktir. Müşteri odaklı şirketlerde bu yaklaşım sıklıkla yüksek profilli sosyal sorumluluk kampanyalarının düzenlenmesine yol açar. Kimya ve enerji gibi damgalanmış sektörlerdeki şirketler, sosyal sorumluluk girişimlerini bir tür sigorta olarak görebilir. Sosyal bilinçlilik konusundaki itibarın olası bir kriz sırasında kamuoyunun tepkisini yatıştıracağı umulur. Ama bu yaklaşım da, halkla ilişkiler ile sosyal ve ticari sonuçların birbirlerine karıştırılması riskini doğurur.
Ben&Jerry’s, Newman’s Own, Patagonia ve Body Shop gibi az sayıda şirket, alışılmadık ölçülerde uzun vadeli sosyal sorumluluk girişimleriyle kendilerini öne çıkardı. Ama bu şirketler özelinde bile, yaratılan sosyal etkinin belirlenmesi zor, ticari yararların belirlenmesi ise çok daha zor. Şirketlerin sosyal itibarlarının müşterilerin satın alma tercihleri ya da hisse senetlerinin değerleri üzerindeki etkisine ilişkin araştırmalar, en iyimser ifadeyle, bir yargıya varılmasını mümkün kılmıyor. İyi faaliyetler ile müşterilerin davranışları arasındaki bağlantı o denli dolaylı ki, bunu ölçmek neredeyse olanaksız. Bu tür yatırımların yararlarını nicelleştirme olanağının bulunmaması KSS programlarının sağlam bir zemine oturtulmasını olanaksızlaştırıyor ve yönetim değişiklikleri ya da sarsıntılar bunların iptal edilmesine yol açabiliyor.
Dört düşünce okulu da aynı zayıflığı paylaşıyor: İş dünyası ile toplum arasındaki karşılıklı bağımlılık yerine gerilimlere odaklanıyorlar. Her biri, tek tek şirketlerin stratejilerinden, faaliyetlerinden ve faaliyet yürüttükleri bölgelerden bağımsız yaklaşımlar üretiyor. Bu nedenle de, hiçbiri, şirketlerin en önemli ya da üzerlerinde en fazla etki yaratabilecekleri sorunları belirlemelerine, bunlara öncelik vermelerine ve çözmelerine yetmiyor. Sonuç, çoğu zaman, şirket stratejisiyle bağlantısız, koordinasyondan yoksun KSS ve yardımseverlik faaliyetlerinin bir karışımı oluyor. Bu da ne anlamlı bir sosyal etki yaratıyor ne de şirketlerin uzun vadeli rekabet güçlerine katkıda bulunuyor. KSS uygulama ve girişimleri sıklıkla faaliyet birimlerinden yalıtık bir şekilde örgütleniyor. Şirket dışında da, her biri farklı bir hak sahibi ya da baskı grubuna yanıt veren birbirleriyle ilgisiz çok sayıda girişim sosyal etkiyi dağıtıyor.
Bu parçalanma çok sayıda fırsatın kaçırılmasına yol açıyor. Şirketlerin sosyal yarar üretme gücü ile birlikte, hem içlerinde bulundukları toplulukları hem de ticari hedeflerini destekleyecek faaliyetlerde bulunma potansiyelleri de ortadan kalkıyor.
İş dünyası ile toplumun bütünleştirilmesi
KSS’yi geliştirmenin yolu, onu bir şirket ile toplum arasındaki karşılıklı bağımlılık temelinde kavramaktan ve tek tek şirketlerin strateji ve faaliyetleriyle ilişkilendirmekten geçiyor. İş dünyası ile toplumun birbirlerine ihtiyaç duydukları ifadesi ilk bakışta bir klişe gibi görünebilir; ama şirketleri bugünkü kurumsal sorumluluk anlayışlarının yarattığı şaşkınlıktan kurtaracak olan, bu temel doğrudur.
Başarılı şirketler sağlıklı bir topluma ihtiyaç duyar. Eğitim, sağlık hizmetleri ve fırsat eşitliği, işgücünün üretkenliği açısından vazgeçilmezdir. Güvenli ürünler ve çalışma koşulları, müşterileri çekmekle kalmaz, kazaların yol açtığı maliyetleri de düşürür. Toprağın, suyun, enerjinin ve diğer doğal kaynakların verimli kullanımı şirketlerin verimliliğini arttırır. Etkinlik ve inovasyon için, iyi yönetime, hukukun üstünlüğüne ve mülkiyet haklarına ihtiyaç duyulur. Güçlü düzenleyici standartlar hem tüketicileri hem de rekabetçi şirketleri sömürülmekten kurtarır. Sonuç olarak, sağlıklı bir toplum, insan ihtiyaçlarının daha büyük bir bölümü giderilir ve beklentiler artarken, ticari faaliyetlere dönük talebi büyütür. İçinde faaliyet gösterdiği toplumun çıkarları pahasına kazanç sağlamaya çalışan her tür şirket, başarısının aldatıcı ve geçici olduğunu görecektir.
Diğer taraftan, sağlıklı bir toplum da başarılı şirketlere ihtiyaç duyar. Hiçbir sosyal program, istihdam ve zenginlik yaratan, inovasyon yoluyla yaşam standartlarının ve toplumsal koşulların iyileşmesini sağlayan bir sektörle rekabet edemez. Şirketlerin verimli bir şekilde faaliyet göstermesine engel olan devletler, STÖ’ler ve sivil toplumun diğer unsurları, bazı çatışmaları kazansa bile savaşı kaybeder. Çünkü şirketlerin ve bölgelerin rekabet güçlerinin azalması, ücretlerin gerilemesine, işlerin ortadan kalkmasına, vergileri ödeyen ve kar amacı gütmeyen katkılarda bulunan zenginliğin buharlaşmasına neden olur.
Seçimle her iki tarafın da yararına olmalıdır. Kendi çıkarlarını korumak için karşı tarafın çıkarlarını riske atan şirket ya da toplumlar kendilerini çok tehlikeli bir yolda bulur. Taraflardan birinin geçici bir kazanımı her iki tarafın uzun vadeli refahına zarar verir.
Bu geniş ilkeleri uygulamak isteyen bir şirket, rekabeti kavramak ve iş stratejisini oluşturmak için kullandığı temel çerçevenin içine bir sosyal perspektifi dahil etmelidir.
Kesişme noktalarının saptanması.
Bir şirket ile toplum arasındaki karşılıklı bağımlılık iki biçim alır. Birincisi, şirketin olağan iş faaliyetlerinin toplum üzerinde etkileri vardır: İçeriden dışarıya bağlantılar.
Bir şirketin değer zinciri içinde yer alan her faaliyet, firmanın içinde çalıştığı topluluklar üzerinde etkide bulunarak pozitif ya da negatif toplumsal sonuçlar doğurur. Şirketler, faaliyetlerinin (işe alma uygulamaları, emisyonlar, atık ulaştırma vb.) sosyal etkilerinin farkına giderek daha fazla varıyor olsa da, bu etkiler çoğu yöneticinin düşündüğünden daha karmaşık ve değişken olabilir. Her şeyden önce, bunlar mekana göre değişir. Aynı imalat uygulamaları Çin ile ABD’de çok farklı toplumsal sonuçlar doğurur.
Bir şirketin toplum üzerindeki etkisi zaman içinde, toplumsal standartlardaki gelişmelere ve bilimin ilerlemesine bağlı olarak değişir. Bugün ciddi bir sağlık riski oluşturduğu anlaşılmış olan asbest, 1990’ların başında, o dönemin bilimsel bilgileri temelinde, güvenli sayılıyordu. Asbestin riskli olabileceğine ilişkin kanıtlar, henüz herhangi bir şirketin olası zararlardan sorumlu tutulmadığı 50 yıllık bir süre boyunca birikti. Araştırmaların gidişatını göremeyen çok sayıda şirket bu nedenle iflas etti. Şirketler, bugünün herkesçe bilinen toplumsal etkilerini izlemekle yetinemez. Gelecekte belirginleşebilecek toplumsal etkileri saptamaya çalışmayan şirketler, varlıklarını bile riske atıyor olabilir.
Şirket faaliyetleri toplumu etkilerken, dışsal toplumsal koşullar da şirketleri olumlu ya da olumsuz yönde etkiler: Dışarıdan içeriye bağlantılar.
Her şirket belirli bir rekabet ortamının içinde faaliyet gösterir. Bu ortam, özellikle uzun vadede, şirketin stratejisini hayata geçirme yeteneğini ciddi şekilde etkiler. Toplumsal koşullar, söz konusu ortamın kritik unsurları arasında yer alır. Rekabet ortamı, değer zincirinden kaynaklanan etkilere oranla çok daha az ilgi çekiyor olsa bile, hem şirketler hem de toplumlar açısından çok daha büyük bir stratejik önem taşıyabilir. Sağlıklı bir rekabet ortamının korunması hem şirket hem de topluluk yararınadır.
Rekabet ortamı dört geniş alana bölünebilir: Birincisi, elde bulunan işletme girdilerinin (örneğin insan kaynakları ya da ulaşım altyapısı) nicelik ve niteliği; ikincisi, rekabeti yöneten kural ve teşvikler (fikri mülkiyeti koruyan, şeffaflığı güvence altına alan, yolsuzluğa karşı koruma sağlayan ve yatırımları teşvik eden politikalar); üçüncüsü, ürün kalite ve güvenlik standartları, tüketici hakları ve devlet alımlarının adilliği gibi unsurların etkilediği yerel talebin büyüklük ve karmaşıklığı; dördüncüsü, hizmet sağlayıcılar ve makine üreticileri gibi destekleyici sektörlerin yerel ölçekte bulunup bulunmaması. Rekabet ortamının bu boyutlarından her biri ya da hepsi KSS girişimleri için fırsat sağlayabilir. Örneğin, uygun insan kaynaklarına ulaşma yeteneği, şirketlerin de etkileyebileceği yerel eğitim sistemi, barınma olanakları, ayrımcılık (işçi havuzunu daraltır) ve kamusal sağlık altyapısının yeterliliği gibi bir dizi sosyal etkene bağlıdır.
Hedef alınacak sosyal başlıkların seçilmesi.
Bir işletme ne toplumun tüm sorunlarını çözebilir ne de bunun maliyetini karşılayabilir. Bunun yerine, her bir işletme, kendi faaliyet alanıyla kesişen başlıkları seçmek zorundadır. Diğer sosyal gündemler, bunları çözmek konusunda daha iyi olanaklara sahip olan başka sektörlerden şirketlere, STÖ’lere ya da devlet kurumlarına bırakılmalıdır. KSS seçimlerinde sorulması gereken, belirli bir başlığın üzerinde durulmayı hak edip etmediği değil, paylaşılan değer yaratma fırsatı sunup sunmadığıdır. Bir başka deyişle, işletme için de değerli olan anlamlı bir toplumsal yarar sağlanıp sağlanamayacağı sorulmalıdır.
Burada tarif ettiğimiz çerçeveye göre, bir şirketi etkileyen sosyal başlıklar üç kategoriye ayrılır. Bir uçta, ilgilenmeye değer çok sayıda başlık, diğer uçta ise hem önemli hem de şirketler açısından stratejik olan daha dar bir sosyal başlıklar kümesi bulunur.
Jenerik sosyal başlıklar, toplum için önemli olsalar bile, ne şirket faaliyetlerinden ciddi ölçüde etkilenir ne de şirketin uzun vadeli rekabet gücünü etkiler. Değer zincirinin sosyal etkileri, şirketin olağan faaliyetlerinin ürünüdür. Rekabet ortamının sosyal boyutları ise, şirketin faaliyet gösterdiği yerlerde rekabet gücünü büyük oranda etkileyen çevresel etkenlerdir.
Her bir şirketin, her bir işletme birimi ve önde gelen yerleşim noktaları ile ilgili sosyal başlıkları bu üç kategoriye ayırması ve bunları potansiyel etkilerine göre sıralaması gerekecektir. Belirli bir sosyal başlığın hangi kategoriye gireceği, ilgili işletme birimine, sektöre ve yerleşime göre değişecektir.
Bir dans topluluğunu desteklemek, Southern California Edison gibi bir elektrik şirketi için bir jenerik sosyal başlık olabilir; ama pahalı eğlencelere ve turizme bağımlı olan American Express’in rekabet ortamının önemli bir bileşenidir. Karbon emisyonları, Bank of America gibi bir finans firması için bir jenerik sosyal başlık olabilir; ama UPS gibi taşımacılık temelli şirketler için bir negatif değer zinciri etkisi, Toyota gibi otomobil üreticileri içinse hem değer zinciri etkisi hem de bir rekabet ortamı başlığı oluşturur. Afrika’daki AIDS salgını, Home Depot gibi perakendeciler için bir jenerik sosyal başlık olabilir; ama GlaxoSmithKline gibi ilaç şirketleri için değer zinciri etkisi, faaliyetlerinde Afrikalı işgücüne bağımlı olan Anglo American gibi madencilik şirketleri içinse bir rekabet ortamı başlığı oluşturur.
İşe almada çeşitlilik ya da enerji tasarrufu gibi ekonominin tümünü etkileyen başlıklar bile, bazı sektörler açısından başkalarına oranla daha büyük bir önem taşıyabilir. Örneğin, sağlık hizmetlerine yönelik katkılar, görece yüksek ücretlerle görece az sayıda insan çalıştıran yazılım geliştirme ya da bioteknoloji şirketlerini daha az, yüksek sayılarda düşük ücretli işçi çalıştıran perakendeci şirketleri ise ciddi oranda etkileyecektir.
Belirli bir sektörün kendi içinde de, verili bir sosyal başlık, rekabet pozisyonlarına bağlı olarak, farklı şirketler için farklı anlamlar taşıyabilir. Örneğin, otomotiv sektöründe, Volvo, güvenliği rekabetçi konumlanışının merkezi bir unsuru olarak seçerken, Toyota, hibrit teknolojisinin çevresel yararlarına dayalı bir rekabet avantajı oluşturdu. Tek tek şirketler açısından, bazı başlıklar çoğu işletme birimi ve yerleşim için daha fazla önem taşıyacak ve şirket ölçeğindeki stratejik KSS girişimleri için fırsat sunacaktır.
Bir sosyal başlığın farklı sektörlerdeki pek çok şirket için öne çıktığı durumlarda, kooperatif modellerine başvurmak en verimli tercih olabilir. Örneğin, Yeraltı Madenciliği Sektörleri Şeffaflık İnisiyatifi’ni oluşturan 19 büyük petrol, doğalgaz ve madencilik şirketi, yolsuzlukların önüne geçmek için faaliyet yürüttükleri ülkelerde devlete yaptıkları tüm ödemeleri kamuoyuna açıklamak ve bunları doğrulamak konusunda anlaşmaya vardı. Bu sektörlerdeki tüm büyük şirketlerin bu kolektif hareketi, rüşvet almaya alışmış hükümetlerin, yaptıkları ödemeleri açıklayan firmalarla iş yapmama kararı almasının önüne geçiyor.
Kurumsal bir sosyal gündemin yaratılması.
Sosyal başlıkların kategorilere ayrılarak sıralanması, açık ve olumlu bir kurumsal sosyal gündem yaratma amacına ulaşmak için gereklidir. Kurumsal sosyal gündem, topluluk beklentilerinin ötesine geçerek, sosyal ve ekonomik yararlara aynı zamanda ulaşma fırsatlarını temel alır. Zararı azaltmaya çalışmak yerine, sosyal koşulları geliştirerek şirket stratejisine katkıda bulunmanın yollarını bulur.
Bu tür sosyal gündem, hak sahiplerinin kaygılarını gözetmek zorunda olsa da, kendisini bunlarla sınırlayamaz. Kurumsal kaynakların ve enerjinin önemli bir bölümü gerçek stratejik KSS’ye ayrılmalıdır. Bir şirket ancak stratejik KSS aracılığıyla en büyük sosyal etkiyi yaratabilir ve en büyük ticari yararları sağlayabilir.
Jenerik Sosyal Başlıklar
Değer Zinciri
Sosyal Etkileri
Rekabet Ortamının
Sosyal Boyutları

Şirket faaliyetlerinden ciddi ölçülerde etkilenmediği gibi, uzun vadeli rekabet gücünü maddi açıdan etkilemeyen sosyal başlıklar.

Bir şirketin olağan faaliyetlerinden ciddi ölçülerde etkilenen sosyal başlıklar.

Şirketin faaliyet gösterdiği yerelliklerdeki rekabet gücünü belirleyen unsurlar üzerinde ciddi etkilerde bulunan sosyal başlıklar.
Yanıt üreten KSS.
Yanıt üreten KSS iki unsurdan oluşur: Hak sahiplerinin değişen sosyal kaygılarını gözeterek iyi bir kurumsal yurttaş olarak hareket etmek ve ticari faaliyetlerin mevcut ya da öngörülen olumsuz etkilerini en aza indirmek.
İyi yurttaşlık KSS’nin olmazsa olmazıdır. Pek çok değerli yerel organizasyon şirketlerin katkısı sayesinde ayakta dururken, çalışanlar da şirketlerinin sosyal başlıklara pozitif müdahalelerde bulunması nedeniyle haklı bir gurur duyar.
En iyi kurumsal yurttaşlık girişimleri, çek yazmaktan çok daha fazlasını içerir: Net ve ölçülebilir hedefler belirlenir ve yürütülen faaliyetlerin sonuçları izlenir. Bu konudaki iyi bir örnek, General Electric’in (GE), ABD’deki bazı büyük tesislerinin yakınlarındaki başarısız devlet liselerini himaye altına alma programıydı. Şirket, beş yıllık bir dönemde her bir okula 250 bin dolar ile 1 milyon dolar arasında değişen katkılarda bulunmanın yanı sıra ayni bağışlar da yapıyor. GE yöneticileri ile çalışanları, ihtiyaçların değerlendirilmesi ve öğrencilere danışmanlık hizmeti sunulması ya da özel ders verilmesi konularında okul yöneticileriyle birlikte çalışıyor. Bu programa katılan 10 okulda yapılan bağımsız bir araştırma çalışmasına göre, 1989 ile 1999 yılları arasında, okulların neredeyse tümünde ciddi ilerlemeler kaydedilirken, en başarısız beş okuldan dördünde mezuniyet oranları ortalaması yüzde 30’dan yüzde 60’a yükseldi.
Bu örnektekine benzer etkili kurumsal yurttaşlık girişimleri hem itibar kazandırır hem de yerel iktidarlarla ve diğer önemli kurumlarla ilişkileri geliştirir. Dahası, GE’nin çalışanları, katılımları nedeniyle büyük bir gurur duyuyor. Ne var ki, gerçek etkileri sınırlı. Diğer yandan, yararlılık düzeyi ne olursa olsun, şirket faaliyetlerine dışsal kalan bu programın GE’nin işe alma olanakları ve hatırlanırlığı üzerindeki doğrudan etkisi de sınırlı kalıyor.
Yanıt üreten KSS’nin ikinci kısmı (şirketin değer zinciriyle bağlantılı faaliyetlerden kaynaklanan zararların en aza indirilmesi), her şeyden önce işletme faaliyetleriyle ilgilidir. Her bir işletme biriminin çok sayıda farklı değer zinciri etkisi üretme potansiyeli nedeniyle, çok sayıda şirket, standart sosyal ve çevresel risk setlerini kullanarak KSS denetim listeleri hazırlıyor. KSS raporlarını standartlaştırma yolunda hızla ilerleyen Küresel Raporlama İnisiyatifi (Global Reporting Initiative), 141 maddelik bir KSS başlıkları listesinin yanında farklı sektörler için ek listeler hazırlamış durumda.
Bu listelerin mükemmel bir başlangıç noktası oluşturmasına karşın, şirketlerin proaktif ve uyarlanmış iç süreçlere ihtiyacı var. Her bir işletmenin yöneticileri, değer zincirini, her bir yerleşim alanındaki birimlerin faaliyetlerinin sosyal etkilerini sistematik bir şekilde saptamanın aracı olarak kullanabilir. Burada, üretim sürecine en yakın işletme yöneticileri özellikle yardımcı olacaktır. En zorlu görev, henüz fark edilmemiş etkilerin öngörülmesidir. Merkezi İngiltere’de bulunan uluslararası ev cihazı mağazaları zinciri B&O örneği üzerinde durulabilir. Bu şirket, yüzlerce mağazasında bulunan on binlerce ürünün, iklim değişikliklerinden tedarikçi fabrikalarındaki çalışma koşullarına bir dizi sosyal başlıkla bağlantısını sistematik bir şekilde incelemeye başlayarak hangi ürünlerin sosyal sorumluluk riski barındırdığını ve dışarıdan herhangi bir baskıyla karşılaşmadan önce ne tür önlemlerin alınabileceğini saptamaya çalışıyor.
Stratejik KSS
Her türden şirket için, strateji, en iyi uygulamalardan daha fazlasını içermeli. Strateji, işleri rakiplerden farklı, maliyetleri düşürecek ve müşteri gereksinimlerine daha iyi hizmet edecek şekilde yapmaya dayalı benzersiz bir konumu seçmekle ilgili. Bu ilkeler, şirketlerin müşterileriyle ve rakipleriyle ilişkileri kadar toplumla ilişkileri için de geçerli.
Stratejik KSS, iyi kurumsal yurttaşlığın ve zararlı değer zinciri etkilerinin en aza indirilmesinin ötesine geçerek, sosyal ve ticari yararları büyük ve ayırt edici olan az sayıda inisiyatif oluşturuyor. Stratejik KSS, içeriden dışarıya ve dışarıdan içeriye bağlantıların bir arada kullanılmasını içeriyor.
Hem topluma hem de şirketlerin rekabet gücüne katkıda bulunabilecek inovasyonlara öncülük etme fırsatlarının çoğu, sunulan ürünlerden ve değer zincirinden çıkar. Toyota’nın otomobil emisyonlarıyla ilgili kaygılar karşısında ürettiği yanıt bunun bir örneği. Şirketin elektrik ve benzinle çalışan hibrit Prius modeli, rekabet avantajı ve çevresel yarar sağlayan bir dizi yeni otomobil modelinin ilkiydi. Hibrit motorlar, geleneksel araçların ürettiği zararlı kirleticilerin yalnızca yüzde 10’unu dışarıya salarken yüzde 50 oranında benzin tasarrufu sağlar. Motor Trend dergisi tarafından 2004 yılının otomobili seçilen Prius, Toyota’yı o denli ileriye taşıdı ki, Ford ve diğer otomotiv şirketleri bu teknolojinin lisansını almak zorunda kaldı. Toyota, müşterileriyle ilişkilerinde benzersiz bir konuma yerleşirken, kendi teknolojisini bir dünya standardı haline getirmeyi başardı.
Bir Meksika inşaat şirketi olan Urbi, dezavantajlı alıcılar için, bordrodan kesinti yoluyla yapılan esnek mortgage ödemeleri gibi yeni finansal araçlar kullanarak başarılı oldu. Fransa’nın en büyük bankası olan Credit Agricole, evlerde enerji tasarrufu sağlayan ilerlemelere ve çiftliklerin organik üretim yaptığını belgeleyen denetimlere yönelik mali paketler gibi çevreyle ilgili özel finansal ürünler sunarak kendisini farklılaştırdı.
Stratejik KSS, şirketlerin rekabet güçlerini artıran sosyal boyutlara dönük yatırımlar aracılığıyla, paylaşılan değerleri de açığa çıkarır. Bir ortak yaşama ilişkisi gelişir: Şirketlerin başarısı ile toplulukların başarısı birbirlerini karşılıklı olarak desteklemeye başlar. Bir sosyal başlık bir şirketin faaliyet alanlarıyla ne kadar yakından bağlantılıysa, firmanın kaynaklarını ve kapasitesini artırma ve topluma yararlı olma fırsatları da o kadar büyük olur.
Microsoft’un Amerikan Topluluk Kolejleri Derneği (AACC) ile kurduğu Çalışma Bağlantıları (Working Connections) ortaklığı, ortama yatırım yapmanın ürünü olan paylaşılan değer fırsatlarının iyi bir örneği. Bilişim sektöründeki eleman kıtlığı Microsoft’un büyümesinin önündeki önemli kısıtlardan biri. Şu anda, yalnızca ABD’de, BT sektöründeki boş pozisyonların sayısı 450 binin üzerinde. Topluluk kolejleri, ABD’de yüksek öğrenim görenlerin yüzde 45’ine karşılık düşen 11,6 milyon öğrencileriyle, bu sorunun çözümünü sağlayabilir. Ancak, topluluk kolejlerinin kendilerine özgü sorunları var: BT müfredatları standart değil, sınıflarda kullanılan teknolojiler çoğu zaman eski ve öğretim kurumlarının güncel gelişmelere uyum sağlamasına dönük sistematik uzman geliştirme programları bulunmuyor.
Microsoft’un 50 milyon dolar bütçeli 5 yıllık girişimi her üç sorunu da çözmeyi amaçlıyordu. Para ve ürün katkısı yapmakla yetinmeyen Microsoft, gereksinimleri değerlendirmeleri, müfredat geliştirme çakışmalarına yardımcı olmaları ve öğretim kadrolarını geliştirme enstitüleri kurmaları için gönüllü çalışanlarını kolejlere gönderdi.
İçeriden dışarıya ve dışarıdan içeriye uygulamaların bütünleştirilmesi
Değer zinciri inovasyonlarına öncülük ve rekabet gücünün önündeki sosyal kısıtlarla mücadele, ekonomik ve sosyal değer yaratmanın güçlü araçları arasında yer alır. Ancak, vermiş olduğumuz örneklerin gösterdiği üzere, bu ikisinin birlikteliği durumunda çok daha başarılı sonuçlara ulaşılır.
Değer zincirini oluşturan faaliyetler, ortamın sosyal boyutlarının iyileşmesine katkıda bulunacak şekillerde yürütülebilir. Örneğin, Marriott, uzun süredir işsiz olan adaylara 180 saatlik parası ödenmiş teorik ve pratik kurs olanağı sağlıyor. Şirketi destekleyen yerel hizmet organizasyonları da, adayları Marriott için belirliyor, eliyor ve öneriyor. Sonuç, hem topluluklara yarar sağlıyor hem de Marriott’ın işe yeni başlayacak eleman bulma maliyetlerini düşürüyor. Kurslara katılanları yüzde 90’ı Marriott’ta işe giriyor. İlk bir yılın sonunda da, bu şekilde alınanların yüzde 65’i işe devam ediyor. Bu, normalden hayli yüksek bir oran.
Değer zinciri uygulamaları ile rekabet ortamı yatırımlarının tam olarak bütünleştirildiği durumlarda, KSS’yi bir şirketin gündelik faaliyetlerinden ayırt etmek zorlaşır. Örneğin, Nestle, küresel faaliyetlerinin büyük ölçüde bağımlı olduğu süt, kahve ve kakao gibi temel ürünler için, doğrudan doğruya gelişmekte olan ülkelerdeki küçük çiftçilerle çalışıyor. Şirketin on yıllardır gerçekleştirdiği yerel altyapı yatırımları ve dünya standartlarında bilgi ve teknoloji transfer etmesi, sağlık ve eğitim hizmetlerinin iyileştirilmesi ve ekonomik kalkınma gibi büyük sosyal yararlar üretirken, Nestle’ye karlı bir küresel şirket olarak kalması için gereken ürünlere doğrudan ve güvenilir bir şekilde erişme olanağını sağladı. Nestle’nin kendisini ayırt etmeye yönelik stratejisi, sosyal etkisinden ayrı düşünülemez.
Değer teklifine sosyal boyut eklenmesi
Her türden stratejinin merkezinde benzersiz bir değer teklifi bulunur: Bir şirketin, diğer şirketlerden farklı olarak, seçilmiş müşterileri için karşılayabildiği bir gereksinimler kümesi. En stratejik KSS, bir şirketin değer teklifine sosyal bir boyut ekleyerek sosyal etkiyi genel stratejisiyle bütünleştirmesi durumunda elde edilir.
REYTİNG OYUNU
Sosyal performansın ölçülmesi ve kamuoyuna duyurulması, reytinglerin tutarlı bir şekilde ölçülmesi ve kurumsal sosyal etkiyi doğru bir şekilde yansıtması durumunda, şirket davranışlarını etkilemenin güçlü bir yolu olabilir. Ne yazık ki, bugünkü KSS denetim listeleri kalabalığı her iki koşulu da yerine getirmiyor.
Sıralamalarda kullanılan ölçütler büyük farklılıklar gösteriyor. Örneğin, Dow Jones Sürdürülebilirlik Endeksi, ekonomik performansla ilgili boyutları değerlendirmelere dahil ediyor. Müşteri hizmetlerine şirket yurttaşlığından neredeyse yüzde 50 daha fazla ağırlık veriyor. Buna karşın, eşit derecede ünlü olan FTSE4Good Endeksi, ekonomik performans ve müşteri hizmetlerini tümüyle dışarıda bırakıyor. Aynı ölçütler kullanıldığında bile, bunların nihai skor üzerindeki ağırlıkları farklılaşıyor.
Ölçütlere ve bunların ağırlıklarına ilişkin tercihlerin ötesinde, çok daha kafa karıştırıcı bir soru var: Bu ölçütlere ulaşılıp ulaşılmadığına nasıl karar verilecek? Medya kuruluşlarının, kâr amacı gütmeyen örgütlerin ve yatırım danışmanlığı organizasyonlarının çoğu, karmaşık küresel şirket faaliyetleri evrenini denetlemek için gerekli kaynaklardan yoksun. Bu nedenle, verileri zaten bulunan ve fazla para harcamadan elde edilebilen ölçüleri kullanma eğilimini gösteriyorlar. Oysa bunlar, yansıtmayı amaçladıkları sosyal ya da çevresel etkilerin iyi birer temsilcisi olmayabilir. Örneğin, Dow Jones Sürdürülebilirlik Endeksi, şirket yönetim kurullarının büyüklüğünü topluluk katılımının bir ölçüsü olarak kullanıyor. Ama kurul büyüklüğü ile katılım tümüyle ilgisiz olabilir.
Son olarak, seçilen ölçüler sosyal etkiyi doğru bir şekilde yansıtsa bile, verilere güvenmek her zaman mümkün olmuyor. Reytinglerin çoğu, yanıt verme oranları istatistiksel açıdan önemsiz anket çalışmalarına ve şirketlerin dış kaynaklar tarafından doğrulanmamış kendi raporlarına dayanıyor. Yanıt verme olasılığı en düşük olanlar, gizleyecek şeyleri çok olan şirketler. Sonuç olarak ortaya büyük oranda anlamsız sıralamalardan oluşan bir karmaşa çıkıyor. Bu da neredeyse tüm şirketlere bazı sosyal sorumluluk ölçülerine uyduklarını iddia etme olanağını sağlıyor – çoğu da böyle yapıyor zaten.